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Attractivité des entreprises écocitoyennes

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Voir l'image en plus grandeCoécrit par D. Combier (Banque Populaire), G. Guyon (Armor Lux), K. Richome (Euromed Marseille Ecole de Managementt

« Quel est le poids d’un positionnement « responsable » sur l’attractivité des jeunes talents ? Sur la motivation en interne ? Les entreprises ont-elles intégré que la rémunération n’est plus le seul gage d’attirance (condition socle), mais qu’elle doit être complétée par un poste intéressant (gestion de carrière, évolution et climat de travail, etc.) et par des valeurs en essor comme l’éthique, le développement durable, l’engagement social et sociétal ? Eff ectivement, toute organisation s’interrogeant sur l’attractivité des jeunes talents se doit d’élargir sa palette d’outils de motivation et sa compréhension des souhaits réels de la génération biberonnée à l’écologie et au réchauff ement climatique.

Photo Flickr : Oh (quartier de la Défense, Paris)

L’attractivité de l’entreprise est profondément impactée par l’image qu’elle imprègne dans le public, diffusée à travers sa communication institutionnelle et commerciale, sa présence dans l’actualité ou son ancrage territorial, ses actions de mécénat, de sponsoring et d’engagement dans la vie locale, régionale, voire internationale, quelle que soit la taille de la structure. Les plus attractives sont défi nitivement toutes celles qui renvoient une image attirante, quel que soit le secteur d’activité et même si celle-ci a fait la Une des journaux pour des faits diversement répréhensibles.

Cette attractivité par l’image n’occulte cependant pas la rémunération qui reste l’élément de base de la motivation. La théorie de Maslow semble fi nalement avoir de beaux jours devant elle. Que ce soit pour les jeunes talents ou pour le capital humain présent dans l’entreprise, quand Maslow trace une pyramide des besoins à assouvir, il propose explicitement un mode d’emploi pour aider les managers à motiver leurs équipes durablement. Après avoir assuré ses besoins physiologiques et de sécurité, le manager peut démontrer à son collaborateur l’importance de son appartenance à l’équipe, ce qui lui renvoie une image positive de lui-même et le conduit à progresser dans la voie de l’accomplissement pour accroître la performance de l’entreprise.

« Responsables, oui, les managers mais devant qui ? »

Une autre motivation repose sur le sentiment d’équité qui est primordial. Cela renvoie à des valeurs fondamentales de l’entreprise, comme la transparence, le respect et la cohérence du discours avec les actes. Lorsqu’elles existent au sein de la structure, elles favorisent le sentiment d’appartenance à un groupe, avec un esprit d’entreprise commun et une volonté croissante de valoriser son travail à l’extérieur. Ainsi, la participation des collaborateurs à des actions sociétales organisées par l’entreprise sera d’autant plus forte qu’elle correspondra à une culture profonde, actée quotidiennement. Le renforcement de l’image citoyenne de l’entreprise contribue à la consolidation de sa propre identité individuelle tout en cimentant le sentiment d’appartenance. Or, une entreprise responsable devrait être une entreprise qui s’engage auprès de tous (social) et de Tout (sociétale). La difficulté va résider pour l’entreprise dans l’appréciation de son niveau d’attractivité et de la motivation de ses collaborateurs. Elle peut mettre en oeuvre un certain nombre d’indicateurs comme par exemple le taux de départ dans la période d’essai, pendant la période de formation et d’intégration (un à cinq ans), le nombre d’évolutions internes eff ectives, le petit absentéisme (petits arrêts liés à une mauvaise ambiance), etc. De plus en plus d’entreprises développent des baromètres sociaux qui permettent de mesurer et d’indiquer des tendances mais, surtout qui peuvent être exploités dans la construction d’un projet d’entreprise. La publication de ce baromètre au sein de l’entreprise conforte la notion de transparence et de cohérence entre les valeurs affi chées et celles qui sont pratiquées.

L’entreprise est-elle prête à modifi er en profondeur ses modes de management ou à refuser certains marchés si les jeunes talents, futurs dirigeants, le réclament ? La récente visite de Kadhafi pose clairement une question pragmatique en termes de cohérence « valeurs versus commerce ». Une entreprise est-elle seulement « une balance commerciale » ou un ensemble d’individus choisis et regroupés autour d’un projet d’entreprise commun ? Les réponses dépendront très certainement des conditions temporelles, fi nancières, individuelles ou collectives, de la liberté du choix du client ou du fournisseur, de l’enjeu stratégique du refus ou de l’acceptation. Quid des motivations et des idéaux des individus face à la réalité des aff aires, aller chez Eads pour vendre des Rafales ou des Airbus A 380 pour le tourisme ?

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